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Cómo gestionar a un empleado terco, defensivo o desafiante.


Algunos de los empleados más difíciles de administrar son personas que son constantemente opositoras. Pueden debatir activamente o ignorar la retroalimentación, negarse a seguir instrucciones con las que no están de acuerdo o crear un flujo constante de comentarios negativos sobre nuevas iniciativas.


La mayoría de las veces, estos comportamientos están destinados a hacer que el empleado se vea fuerte y enmascarar un miedo al cambio, una aversión al conflicto anticipado o la preocupación por verse estúpido o incompetente. En mis 30 años de consultoría para empresas públicas y privadas, he descubierto que existen tres enfoques distintos que pueden ayudar a obtener lo mejor de los empleados opositores.

La primera opción es ajustar las responsabilidades laborales para aprovechar sus fortalezas. Un líder funcional en una empresa que aconsejé era conocido y apreciado por su experiencia técnica, pero también era un micromanager extremo y trataba a los empleados con desdén, lo que generaba una alta rotación en su departamento. Cada vez que su gerente o RR.HH. le daban su opinión él la rechazaba, porque sentía que no entendían lo que se necesitaba para tener éxito en su trabajo.

No es raro que los expertos técnicos tengan dificultades para asumir roles de gestión, y su resistencia a la retroalimentación o al soporte puede desencadenarse cuando se dan cuenta de que están abarcando demasiado, pero no quieren ser percibidos como fallidos. Una solución es duplicarles las tareas relacionadas con sus fortalezas y minimizar sus responsabilidades administrativas o gerenciales, o darles un equipo puramente técnico. Esto funcionó para el líder funcional, que, con un equipo mucho más pequeño de expertos para manejar, se encontró con menos obstáculos y generó menos infelicidad entre sus subordinados y superiores.

Otra alternativa es pasar por alto temporalmente el estilo individual mientras la persona se adapta a sus nuevas circunstancias. Algunos empleados se vuelven opositores cuando se sienten inseguros en un nuevo rol o con un cambio significativo en sus responsabilidades. En lugar de proporcionar asesoramiento conductual sobre su comunicación negativa o inapropiada, al menos inicialmente, puede ser más efectivo enfocarse en la calidad de su conocimiento o producto, y solo trabajar en problemas estilísticos una vez que el empleado se sienta más familiarizado con los cambios y las expectativas.

Una vez trabajé con un ejecutivo de una organización sin fines de lucro, con una memoria institucional profunda que era extremadamente sensible a las críticas, y que se volvió temeroso y resistente cada vez que era necesario un cambio, especialmente cuando se le presentaban nuevos requisitos como mandatos. Estaba tan preocupada por no parecer estúpida, débil o desactualizada, que se volvió excesivamente defensiva y reactiva. Esto fue particularmente problemático porque su posición implicaba apoyar a nuevos líderes, que entraban y salían del trabajo cada dos o tres años, y tenía que formar nuevas relaciones con cada uno. Pero su comportamiento no era opositor todo el tiempo: cada vez que trabajaba para un líder que mostraba respeto por su habilidad y conocimiento, servía con lealtad y esfuerzo tenaz. Mostrar aprecio por el conocimiento de un empleado y pasar por alto, por un tiempo, su entrega puede ayudar a construir una conexión positiva que luego se puede ampliar.

Finalmente, vale la pena considerar que pueden tener razón. En una empresa de servicios donde fui consultada, un jefe de departamento de mucho tiempo expresó una gran negatividad sobre los cambios que una sucesión de nuevos jefes proponían. Ella comenzó a cambiar su actitud cuando un nuevo líder prestó atención a sus quejas y tomó sus desafíos como pistas de que algunas de sus "viejas costumbres" aún podrían tener mérito. Ella se volvió más dispuesta a escucharlo y subirse a bordo de algunas de sus nuevas iniciativas. Con el tiempo, él le dio más responsabilidades y oportunidades para compartir su conocimiento con otras áreas de la empresa. Ella continuó desafiando algunas de sus nuevas direcciones, pero se suavizó significativamente al ver que su experiencia en el tema se estaba tomando en serio.

Por otro lado, sepa dónde trazar una línea. En otro cliente, un líder senior que era un empleado externo sintió que su historial hablaba por sí mismo y que no necesitaba adaptarse a las normas culturales de su nueva compañía. Cuando se comportó de manera contraria a las normas sobre el equilibrio trabajo/vida y respecto del respeto por las diferencias individuales, un colega de Recursos Humanos lo reprendió y aconsejó varias veces, pero asumió que su desempeño financiero lo protegería. De hecho, dejó muy claro a sus colegas que no tenía que "escuchar" la retroalimentación que estaba recibiendo. A pesar del éxito de su producto de trabajo, cuando demasiados empleados se quejaron al sentirse denigrados y acerca de que esta persona estaba dañando la cultura organizacional, el liderazgo ejecutivo se involucró y fue despedido.

A veces, el comportamiento de un empleado opositor es tan perjudicial para su equipo o colegas que la empresa no puede sostenerlo y debe alentarlos a desvincularse. Pero en muchos casos, después de comprender sus inquietudes y motivaciones, las organizaciones pueden brindar un apoyo efectivo a los empleados opositores a través del rediseño laboral y la construcción de relaciones. Entonces, los empleados que alguna vez fueron vistos como problemas pueden aportar sus mayores fortalezas en nombre de la organización, en lugar de en contra de ella.

Por: Liz Kislik

La autora ayuda a organizaciones desde Fortune 500 hasta organizaciones nacionales sin fines de lucro y empresas familiares a resolver sus problemas más espinosos. Ella ha enseñado en la Universidad de Nueva York y la Universidad de Hofstra, y recientemente habló en TEDxBaylorSchool.

*Fuente: Harvard Business Review, Nov. 18, 2019

*(Traducción al español por Marité Rybka)

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